Начало истории. Часть 1 — https://t.me/Lekontsevconsult/903
Вернемся к амбициозному менеджеру А., который получил весьма соблазнительное предложение изменить бизнес-процессы в компании, которая до этого момента, жила себе достаточно хорошо, но решила захватить освободившиеся места в нише после ухода иностранных конкурентов.
Первые совещания с новыми коллегами показали, что менеджер А. оказался в совершенно незнакомой ему культуре. И вот почему:
1. В организации не было представлений о ее целях: ни планов развития, ни сроков. Вообще никаких.
2. При всём этом топ-менеджеры страшно гордились своими послужными списками, стажем работы и получали зарплаты «до колен».
3. Они все были около и за сорок-пятьдесят, носили дорогущие костюмы и обладали особой неторопливостью и осторожностью в высказываниях, которые как бы что-то сообщали и не сообщали почти ничего.
Наш тридцатилетний герой в пиджаке, футболке и джинсах (хоть и тоже недешевых) смотрелся среди них достаточно необычно.
Спустя пару совещаний часть отдела сообщила генеральному директору, что работать с новым руководителем отказывается. Почему? Поставил планы, начал контролировать процессы — заставляет работать. А они так не договаривались.
Всё говорило о том, что эта система просто так не сдастся.
«Что делать?» — спросил себя молодой специалист А. и пришёл на консультацию ко мне. Мы выделили часть поведения, необходимую для редактирования, и поняли, что надо усложняться.
Роль «амбициозного, заинтересованного и компетентного специалиста» прекрасна, но её недостаточно для его задач.
Представьте, какое сопротивление встретит человека, который осмелился менять привычный уклад системы. Чтобы у него получилось нужны новые способы действовать.
Поиск новых моделей и работа с ролевым репертуаром заняла не очень много времени. К счастью, в кругу знакомых А. оказалось пару человек с необходимым «арсеналом» для копирования. Мы последовательно выстроили каждую модель и А. смог стать своим среди чужих.
Вернемся к амбициозному менеджеру А., который получил весьма соблазнительное предложение изменить бизнес-процессы в компании, которая до этого момента, жила себе достаточно хорошо, но решила захватить освободившиеся места в нише после ухода иностранных конкурентов.
Первые совещания с новыми коллегами показали, что менеджер А. оказался в совершенно незнакомой ему культуре. И вот почему:
1. В организации не было представлений о ее целях: ни планов развития, ни сроков. Вообще никаких.
2. При всём этом топ-менеджеры страшно гордились своими послужными списками, стажем работы и получали зарплаты «до колен».
3. Они все были около и за сорок-пятьдесят, носили дорогущие костюмы и обладали особой неторопливостью и осторожностью в высказываниях, которые как бы что-то сообщали и не сообщали почти ничего.
Наш тридцатилетний герой в пиджаке, футболке и джинсах (хоть и тоже недешевых) смотрелся среди них достаточно необычно.
Спустя пару совещаний часть отдела сообщила генеральному директору, что работать с новым руководителем отказывается. Почему? Поставил планы, начал контролировать процессы — заставляет работать. А они так не договаривались.
Всё говорило о том, что эта система просто так не сдастся.
«Что делать?» — спросил себя молодой специалист А. и пришёл на консультацию ко мне. Мы выделили часть поведения, необходимую для редактирования, и поняли, что надо усложняться.
Роль «амбициозного, заинтересованного и компетентного специалиста» прекрасна, но её недостаточно для его задач.
Представьте, какое сопротивление встретит человека, который осмелился менять привычный уклад системы. Чтобы у него получилось нужны новые способы действовать.
Поиск новых моделей и работа с ролевым репертуаром заняла не очень много времени. К счастью, в кругу знакомых А. оказалось пару человек с необходимым «арсеналом» для копирования. Мы последовательно выстроили каждую модель и А. смог стать своим среди чужих.